Інтерв’ю з головою Правління ПрАТ «Українське Дунайське пароплавство» Дмитром Чалим

Дмитра Чалого, якому зараз 36 років, було призначено керівником Українського Дунайського пароплавства (УДП) наприкінці листопада 2017 року. За інформацією ЗМІ перше півріччя 2018 року ця найкрупніша в Україні судноплавна  компанія завершила дуже вдало – були виконані майже всі заплановані показники ефективності управління підприємством  –   обсяги перевезень, доходи від основної діяльності,  собівартість наданих послуг, прибутковість тощо. Недавно прес-служба УДП повідомила, що на підприємстві розпочалася розробка стратегічного плану розвитку. PERSONA.TOP вирішила поцікавитись у очільника Дунайського пароплавства – що являє собою цей документ, для чого він потрібен транспортному підприємству  і чому робота над ним почалася саме зараз. 

Нещодавно Вами було підписано наказ про створення Плану стратегічного розвитку УДП. Чому ви вирішили почати цю роботу саме зараз, адже за декілька місяців виповниться рік після вашого призначення?

Насправді, робота над планом стратегічного розвитку почалася з першого дня мого призначення на посаду керівника УДП – в кінці листопада минулого року. Ми почали з діагностики фінансового стану та ефективності діяльності пароплавства – саме з цього зазвичай починається робота над стратегією розвитку будь-якою підприємства. У нашому діагнозі ми визнали наявність кризової ситуації, потім розробили антикризовий план спрямований на оптимізацію витрат та збільшення доходів – і успішно реалізували комплекс заходів щодо стабілізації діяльності і фінансового стану УДП. Після цього ми вже в спокійному режимі, з урахуванням здійсненої діагностики почали роботу над  стратегією розвитку, можна сказати перейшли від ручного до стратегічного управління.

У чому полягає ця робота?

Коли ми розпочинали діагностику підприємства, ми чітко розуміли, для чого ми здійснюємо цей аналіз і якою є його кінцева мета. Кінцевою метою цього процесу ми бачили певні заходи та рішення, одним з яких було створення стратегічного плану діяльності ПрАТ УДП. Ми проаналізували все що нам було потрібно – фінансовий стан підприємства, його сильні та слабкі сторони, конкурентне середовище, ризики тощо і перейшли до етапу розробки стратегії розвитку. Після того як Стратегія розвитку була розроблена і успішно захищена на спеціальному засіданні в Міністерстві інфраструктури – ми перейшли до наступного етапу – створення Стратегічного плану розвитку або іншими словами програми її реалізації, що розпочалося виданням відповідного наказу, про який ви запитували на початку розмови. 

Для чого взагалі потрібна Стратегія розвитку?

Сьогодні перед більшістю підприємств – в всі вони працюють за жорстких умов українських реалій – постає лише одна по-справжньому серйозна проблема – це проблема виживання. Не менш важливим є забезпечення стабільного розвитку. Підприємства вирішують ці проблеми у різний спосіб – залежно від умов і обставин, а вони скрізь непрості. У будь якому разі для їх вирішення потрібно проводити непросту роботу зі створення і реалізації конкурентних переваг. По суті, це пошук відповіді на питання: «Як потрібно управляти підприємством в умовах несталості і невизначеності щоб не відставати від конкурентів і не залишитися на узбіччі?»

Отже, кожне підприємство, працюючи в умовах жорсткої конкуренції і мінливої ​​ситуації, якщо хоче вижити, має не тільки займатися своїми внутрішніми проблемами, а й створювати стратегію виживання, яка дозволить йому враховувати зовнішні зміни і пристосовуватися до них.

Планування має запобігти хаотичним діям і сприяти якщо не успіху, то виживанню компанії. Якщо на підприємстві немає стратегічного планування, то там немає системного управління. Всі працюють, займаються чимось, виконують ситуативні завдання, постійно вирішують якісь проблеми. Проте ці проблеми виникають одна за одною, таке підприємство не розвивається, а будь-яка зміна зовнішніх факторів, навіть очікувана, щоразу призводить до авралу, або навіть ставить під загрозу діяльність компанії.

Тут варто згадати геніальне висловлювання американського економіста Друкера: «Результат можна досягти шляхом використання можливостей, а не шляхом вирішення проблем». Тобто на меті треба мати кінцевий результат, а не виконання роботи та подолання вчорашніх проблем.

Стратегічний план дозволяє програмувати стабільний і передбачуваний розвиток підприємства на основі реальних власних можливостей. Інша справа як зробити цей план дієвим і ефективним, втім будь яка стратегія розвитку – це стратегія виживання. Без стратегії довго не протягнеш, не лише тому що твої доходи відберуть конкуренти, але й просто через непрості економічні умови.

Ви згадуєте Стратегію розвитку і Стратегічний план розвитку – чим вони відрізняються?

Спробую відповісти коротко. Згідно з класичним визначенням, Стратегія розвитку формулює довгострокові цілі і завдання та задає курс – загальний напрямок розвитку підприємства. Стратегічний план – це чітко виписаний шлях здійснення Стратегії розвитку, він визначає дії, ресурси, що необхідні для досягнення цілей стратегії, і скажімо так, походження цих ресурсів. Іншими словами його можна назвати планом реалізації Стратегії розвитку – він створюється вже після того як обрана стратегія.

Очевидно, що до однієї і тієї ж цілі можна рухатися різними шляхами. Приміром, можна збільшити прибуток за рахунок зниження витрат, але можна добитися цього шляхом зростання доходів. Стратегія розвитку визначає цілі і установлює, яким з можливих способів вони дотягатимуться, а Стратегічний план відповідає на питання, що конкретно треба робити, щоб цих цілей досягти. Стратегія – це діагноз і рецепт, стратегічний план – це схема лікування.

Повертаючись до Наказу про створення плану стратегічного розвитку – що саме він приписує?

Цим наказом створена робоча група, яка буде розробляти Стратегічний план розвитку ПрАТ «УДП». Наказом, їй «нарізано» багато задач, зокрема вона має розробити концепцію Стратегічного плану; визначити проблеми та можливості економічного розвитку ПрАТ «УДП»; провести економічні дослідження та фінансово-технічний аналіз; проаналізувати сильні та слабкі сторони, можливості, ризики та загрози у діяльності підприємства; розробити перелік завдань, строки їх виконання та список відповідальних виконавців для забезпечення реалізації Стратегічного плану.

Також наказ вирішує організаційні питання щодо забезпечення роботи  Робочої групи. 

Що буде після того як робоча група закінчить свою роботу?

Насамкінець вона має подати проект Стратегічного плану Правлінню УДП на затвердження. Далі він подається на затвердження Міністерству інфраструктури. Це офіційна процедура, що передбачена нормативними актами.

Якщо не буде зауважень і план буде затверджений Наказом міністерства – почнеться процес його виконання. Спочатку мають бути доведені до кожного підрозділу-виконавця, окремого фахівця ті завдання, які передбачені у відповідних розділах плану, та включені механізми контролю виконання заходів плану.

З власного досвіду знаю, що отримати конкретні результати від виконання будь-якого плану набагато складніше ніж його розробити.  Тому одним з найважливіших завдань, які поставлені перед Робочою групою, є розробка послідовності дій із адекватними строками реалізації заходів Стратегічного плану. 

Судячи з Ваших слів, це дуже серйозний документ – чи справляться з поставленими завданнями працівники пароплавства які увійшли до робочої групи?

Насправді ви поставили дуже цікаве запитання. Так, ми могли б замовити стратегічний план в якійсь консалтинговій компанії. Але знову таки з власного досвіду знаю, що якщо для розробки стратегії залучається стороння компанія, навіть дуже авторитетна  з міжнародним іменем,  то все що розробляється її консультантами, як правило так і не втілюється в практичну діяльність і залишається тільки на папері. Найчастіше все закінчується переглядом красиво оформленої презентації.

Сторонні консультанти, які здебільшого є молодими людьми і аудиторами за фахом, не часто встигають «відчути» проблеми підприємства і зазвичай для розробки стратегій користуються шаблонами, в які «забивають» дані, що отримані в результаті опитування наших працівників. Стратегічний план має бути гнучким – для можливості внесення змін, але їх шаблони цього не передбачають. Консультанти не завжди можуть адекватно визначити цілі, оцінити ресурси і розробити дії і заходи, які будуть враховувати можливості та особливості трудового колективу і навіть соціальні питання.

Остаточний документ у них виходить наче бездоганний, з красивими графіками та діаграмами, але коли справа доходить до його виконання, з’ясовується що цілі нездійсненні, а плани – не робочі. Мені доводилося бачити плани які передбачають креативні і нібито обгрунтовані заходи, але пізніше з’ясовувалося що ресурсів – і не лише фінансових, але й адміністративних, юридично-правових, людських, часових тощо – на них не вистачає, хоча на папері все «співає».

На моє глибоке переконання, виконання плану мають супроводжувати не теоретики, а практики. Адже коли практики отримують від консультантів-теоретиків цей документ, вони зазвичай кажуть: «Так не запрацює, тут не влізе, на це не вистачить, для цього потрібно не рік, а два…». План необхідно коригувати – а консультанти вже виконали свою роботу, отримали за неї чималі гроші і поїхали. Як результат, стратегія від консультантів не сприймається персоналом і він взагалі втрачає віру в стратегічне планування.

Тому вважаю, що розробити дієвий і реальний план можуть лише ті хто буде його виконувати. Для цього мені як керівнику необхідно створити умови для залучення нашого найбільш професійного персоналу в процес розробки і його самоорганізації, для обговорення і вироблення ефективних колективних рішень. Лише таким чином ми можемо отримати не декларацію про наміри, а фаховий документ, і домогтися максимальної підтримки пропонованих рішень з боку колективу. Наші працівники є патріотами пароплавства, пов’язують з ним своє майбутнє – і тому зацікавлені створити для самих же себе якісний стратегічний план, вкласти в нього свої знання і досвід, визначити своє майбутнє. Я довіряю їх професіоналізму. Моя задача – лише забезпечити і стимулювати цей безумовно творчий процес.

Кожний структурний підрозділ має підготувати та надати свої показники,  свої розрахунки, висновки, обґрунтування цілей у вигляді проектів або бізнес-планів. В подальшому вони будуть перевірені, ув’язані робочою групою з наявними ресурсами та можливостями і  включені в підсумковий документ, Всі будуть нести  відповідальність за якість Стратегічного плану і  вважати цей документ «своїм» і працездатним, довіряти йому та поважали.

Що ви мали на думці коли говорили про «юридично-правові ресурси»?

Напевно точніше назвати це нормативно-правовим забезпеченням – це правові механізми та правова основа для виконання заходів плану. Скажімо, для державного морського порту в його стратегії розвитку може бути передбачений перехід у концесію, але на той час закон про концесію ще не буде ухвалений. Або для державного підприємства заплановане позбавлення від якихось неякісних активів, наприклад, напівзруйнованих будівель, але для цього не буде отриманий дозвіл Кабміну або не внесені зміни до відповідного закону, які знімуть з цього підприємства заборону на продаж нерухомості. Повірте, існує дуже багато правових колізій, недоречностей і заборон в багатьох сферах, приміром в податковій, які, скажемо так, не сприяють розвитку українських підприємств – і їх також потрібно враховувати при плануванні. 

Хочемо подякувати Вам за цікаве інтерв’ю і задати останнє запитання. Якщо в процесі виконання стратегічного плану ви побачите що щось пішло не так – якими будуть ваші дії?

Одразу хочу сказати що це нормально – все передбачити неможливо, тим більше в нашій країні. Тому Стратегічний план має бути адаптивним і розроблятися з урахуванням можливості його корегування в процесі виконання. Саме для того в ньому досліджуються ризики, розглядаються оптимістичні та песимістичні сценарії.

Втім, я не вважаю що нам потрібно розробляти резервні стратегії, адже набір можливих збурень стає таким різноманітним, що ми не в змозі передбачити всі можливі ситуації. На жаль, майбутнє в Україні характеризується значною невизначеністю – починаючи з клімату, який є важливим у нашій діяльності, і закінчуючи економічними та політичними факторами, на які впливають й інші країни.

Будемо діяти в рамках обраної базової стратегії, а в разі настання якихось значних ризиків або непередбачених ситуацій будемо обирати інші курси розвитку, інші стратегічні альтернативи, вносити зміни в наш Стратегічний план. Це нормально, на практиці саме так і буває. Головне – здійснювати постійний контроль за виконанням заходів Стратегічного плану і вчасно реагувати на зміни.

Довідка

ПрАТ «Українське Дунайське пароплавство» є однією з найбільших судноплавних компаній не тільки в Україні, але й у Європі. Засноване у 1944 році, розташоване у м.Ізмаїл, Україна. Статутний капітал ПрАТ «УДП» складає 579 509 868 грн. 100% акцій пароплавства належать державі, управління здійснює Верховний орган Товариства в особі Міністерства інфраструктури України. 1637 працівників (станом на 01.09.18). Здійснює перевезення вздовж усього Дунаю: від Ізмаїлу до Кельхайму (Німеччина) та до морського порту Констанца (Румунія). В 2017 році перевезено по Дунаю близько 2.5 млн. тонн різних вантажів та близько 15 тис пасажирів, отриманий чистий дохід – 781 млн грн.  Частка пароплавства в дунайських міжнародних перевезеннях становить близько 20%.

На початок 2018 р. на балансі ПрАТ «УДП» знаходилось 430 суден. До складу вантажного річкового флоту входять 75 самохідних і 245 несамохідних суден. Морський вантажний флот представлений сімома судами дедвейтом 3,3-4 тис. тонн (шість суховантажів типу “Ізмаїл” і один танкер “Десна”). Річковий пасажирський флот компанії представлений теплоходами “Молдавія”, “Україна”, “Дніпро” і “Волга”. ПрАТ «УДП» оперує також флотом іноземних спільних підприємств, що налічує більше 100 одиниць несамохідного флоту.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Комментарии